Liderazgo y Capital Humano

Liderazgo y Capital Humano

lunes, 22 de septiembre de 2014

Innovación, Centros de Expertise y Gestión de Personas


En primer lugar la gestión de personas la podemos entender como un proceso de dirección transversal en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano como principal fuente de ventaja competitiva y facilitador de la implementación exitosa de la estrategia de negocios.

Es la evolución desde una visión funcional de las actividades de recursos humanos hacia una perspectiva sistémica y estratégica de creación de valor a través de las personas.

Actualmente, con el nivel de competitividad que están exigiendo los mercados, como resultado de fenómenos como la globalización y el desarrollo tecnológico, se puede afirmar que la única ventaja realmente estable reside en las personas de una organización. Son las personas las que con su comportamiento, su desempeño, su manera de hacer, hacen realidad la estrategia en cada una de
sus acciones. Por ello, la efectiva gestión de los recursos humanos constituye en la actualidad uno de los elementos más críticos en la dirección estratégica de cualquier organización.
 
En este contexto, la capacidad de responder de manera rápida y efectiva los cambios del entorno demanda a las gerencias de recursos humanos el liderazgo necesario para innovar en sus prácticas de gestión de personas. Esto, dado que hoy las personas ya no son un recurso –nunca lo han sido, pero muchas veces se les ha considerado de esa manera – sino que constituyen la fuente principal de generación de conocimiento que es el principal activo de la organización. Un activo intangible de alto valor estratégico y que sustenta hoy la capacidad de diferenciarse y generar una ventaja competitiva sostenible.

Es así como organizaciones con gran desarrollo en sus prácticas de gestión de capital humano han implementado el concepto de “laboratorios de innovación”, que constituyen verdaderos centros de investigación y desarrollo para la gestión de los recursos humanos. Hoy, las áreas de recursos humanos y sus profesionales son – o debieran ser – además de expertos en su función, verdaderos consultores internos, facilitadores de procesos y coaches.  

La clave aquí es no diseñar modelos de innovación excesivamente complejos que generen resistencia en las personas, sino mantenerlo simple y efectivo. Además, la organización debe estar dispuesta a invertir recursos para el desarrollo de estos centros de expertise e innovación. Y con recursos no solo me refiero a los aspectos económicos que ello puede implicar, sino a uno de los recursos más escasos hoy, el tiempo. Dar el espacio necesario para la innovación es un cambio de estado mental desde una perspectiva cortoplacista hacia una visión estratégica de largo, entendiendo que la innovación en las prácticas de recursos humanos permite ir generando y reforzando las capacidades estratégicas de toda la organización.

Ahora bien, para lograr generar innovaciones en las prácticas de gestión de recursos humanos, los profesionales del área deben asumir ciertos desafíos claves para que sus propuestas aporten valor al negocio y se validen frente a la línea:

·            Trabajar de manera cercana a los gerentes de línea. Esto requiere que aquellos profesionales orientados a la innovación en recursos humanos se liberen de las actividades transaccionales de la función, siendo estas asumidas por los servicios compartidos de recursos humanos o externalizadas.

·             Aprender el negocio de la compañía. Antes de poder empezar a proponer ideas y nuevas prácticas, el profesional de recursos humanos debe “aprender” el negocio, con objeto de entender como aportar valor desde su rol.

·             Tomar la iniciativa. Desde la perspectiva de la innovación, Recursos Humanos debe asumir un rol que toma la iniciativa, en contraste con el rol reactivo de Recursos Humanos tradicional. El objetivo es ser un apoyo para el crecimiento del negocio, esto en oposición a simplemente responder a las necesidades o lidiar con los problemas.

·              Ver las cosas desde una perspectiva estratégica y sistémica. Significa entender la globalidad del negocio y percibir cómo y dónde Recursos Humanos apoya y transforma esa perspectiva estratégica en realidad, a través de intervenciones de Recursos Humanos.

En nuestra realidad local, este enfoque hacia los centros de expertise y los laboratorios de innovación en recursos humanos no es una tendencia generalizada, pues implican no sólo la inversión de recursos, sino que la actualización de la organización y estructura de la función de recursos humanos, pero principalmente un cambio de paradigma respecto de esta función y su rol. Lo mismo ocurre con otros modelos altamente innovadores en gestión de personas, como el de Business Partner, último presente en sólo en algunas empresas en Chile, como Derco, Komatsu y Lan, por mencionar algunas, y que comparten, en su mayoría una gestión estratégica global e internacional.

viernes, 20 de junio de 2014

Business Partner, una nueva perspectiva para la función de Recursos Humanos

El rol y la función de Recursos Humanos no ha dejado de evolucionar. Se ha ido desarrollando desde una función eminentemente administrativa y transaccional hacia una esperada posición de socio estratégico, con la expectativa de integrarse cada vez más con la estrategia de la empresa, apoyando a la organización en su ejecución, y aportar valor al negocio desde la perspectiva de la gestión de personas.

El cambio es lo único constante y los mercados no son la excepción. Este proceso ha hecho que las organizaciones deban complejizarse para responder a las demandas de un entorno cada vez más dinámico y competitivo. En este contexto, las áreas de Recursos Humanos y sus profesionales deben ser capaces de responder a los desafíos de esta nueva dinámica organizacional. Es aquí donde se han empezado a detectar, estos últimos años, ciertas disfuncionalidades para conseguir alinear las necesidades de los integrantes de la línea con los objetivos y prioridades de la función de Recursos Humanos. Con el objetivo de dar respuesta a estas nuevas demandas, numerosas empresas se han planteado iniciar una migración desde un área con un sistema de funcionamiento vertical hacia un modelo mucho más transversal y con mayor implicación en la gestión del negocio. Es decir, convertirse en socios estratégicos de las distintas unidades de negocio, denominándose este modelo como Human Resources Business Partner.

Lo anterior, que desde la perspectiva del sentido común parece muy lógico, encierra una serie de matices y consideraciones particulares importantes de conocer al momento de implementar este modelo de organización de la función Recursos Humanos.

Actualmente las compañías han tomado conciencia que las mejores ventajas provienen, no de recortar costos, sino del crecimiento, y se están focalizando intensamente en encontrar maneras de hacer crecer su negocio rápidamente. En este contexto, un número importante de compañías se están preocupando de mejorar su planificación estratégica a través de incorporar más expertos en la mesa estratégica donde se toman las decisiones. En particular, están inclinándose hacia los expertos financieros y de Recursos Humanos para obtener mejores ideas y reflexiones.

En este sentido, la necesidad de Business Partners (BP) de Recursos Humanos es bastante obvia. Al menos en las compañías globales y de mayor tamaño, las personas constituyen el elemento más importante y más costoso. Y quien mejor y más calificado para lidiar con el factor humano que los profesionales de Recursos Humanos. Pero el verdadero desafío para Recursos Humanos es que la línea reconozca y quiera incluir a Recursos Humanos como un asesor para el negocio.

Uno de los aspectos con los que prácticamente todos están de acuerdo es que el rol de BP de Recursos Humanos es crítico y alguien, eventualmente, debe asumirlo. De esta necesidad manifiesta surge la inquietud respecto de si el rol de BP debe ser asumido por un profesional de Recursos Humanos o por alguien proveniente de la línea. Si bien se podría considerar un error el seleccionar a un profesional sin la experiencia de Recursos Humanos para asumir este rol, no lo es para los CEO´s. El problema radica en la antigua percepción de Recursos Humanos como un área operativa de back office. Para los directivos y la línea es absolutamente crítico para el rol de BP el entender el negocio, incluso sobre el manejo y entendimiento de los Recursos Humanos. En consecuencia, a menos que los profesionales de Recursos Humanos entiendan con adecuado nivel de competencia el negocio de la compañía, encontrarán bloqueado el camino de convertirse en BP.

Por otra parte, es importante considerar que el modelo de Business Partner no es exclusivo de Recursos Humanos, todas las funciones de staff están intentando encontrar la manera de entregar más valor al negocio. Esto pues si no son capases de aportar valor de manera sostenible, se les dará el mandato de cambiar o enfrentar su eliminación o externalización.

La intención del modelo de Business Partner es ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a integrarse en los procesos de negocio y alinear su trabajo diario con los resultados del negocio. Esto significa el enfocarse más en sus entregables y en los resultados que en las actividades de Recursos Humanos.

El éxito empresarial hoy depende más que nunca de los aspectos soft de la organización, conocidos como activos intangibles. Tal es el caso del talento y las capacidades organizacionales.

En consecuencia, ser un Business Partner requiere profesionales de Recursos Humanos que posean nuevos conocimientos y habilidades que conecten su trabajo directamente con el negocio. Esto, considerando que tradicionalmente los profesionales de Recursos Humanos han estado enfocados en gestionar y negociar los términos y condiciones del trabajo, así como facilitar actividades administrativas y transaccionales.

Un nuevo desafío para la gestión de los recursos humanos.