Liderazgo y Capital Humano

miércoles, 10 de febrero de 2016

Entendiendo el Cambio Organizacional como Proceso Estratégico


En general, los enfoques convencionales para abordar la gestión del cambio tratan de explicar los “cómo” de forma mucho más intensa que responder a los “por qué” o “para qué” del proceso de cambio. Esto no significa que el “cómo” se lleva a cabo el proceso no sea importante, pues lo es y mucho, pero es fundamental tener claras las razones y objetivos que justifican iniciar un proceso de cambio, esto es el por qué y el para qué. 

¿Qué es, entonces, el cambio? Cualquier iniciativa que pretenda mejorar la posición competitiva de una organización a través de la implantación de ideas innovadoras es un cambio. Es indiferente que se refiera a un cambio en los productos-servicios, en los procesos de negocio o de soporte, o un cambio en los sistemas de información o en la tecnología aplicada al negocio.

¿Por dónde empezamos? Se debe partir de dos elementos básicos: conocer la situación de partida y definir la dirección del cambio. Esto permite responder a las preguntas que se hacen las personas en la organización frente a un proceso de transformación: ¿por qué hay que cambiar y para qué hay que cambiar? Dedicar tiempo y esfuerzo para construir una respuesta a ambas preguntas es fundamental, especialmente cuando las empresas se consideran a si mismas triunfadoras. Estas empresas trabajan para defender lo que tienen, siendo el cambio moderado por el temor de que hay mucho que perder. Es así como la innovación cesa y la empresa se estanca, siendo sólo cuestión de tiempo para que los competidores la rebasen.


Siendo capaces de analizar certeramente la situación de partida, habrá sido posible establecer una dirección estratégica o dirección del cambio, pudiendo contestar la pregunta ¿para qué hay que cambiar? Es aquí donde se aplica el concepto de Visión, que es la imagen del futuro que se procura crear. Aquí no importa tanto lo que la visión es, sino lo que la visión logra en términos de fijar la dirección del cambio y de posibilitar la asunción de riesgos y la experimentación. Lo importante es que sea una visión compartida, sino sólo se logra, en el mejor de los casos, acatamiento, y lo que se busca es alentar el compromiso de las personas con el cambio.

John Kotter señala: “Si la organización no es capaz de describir la visión que impulsa una iniciativa de cambio en cinco minutos o menos, e incitar una reacción que signifique tanto comprensión como interés, va a tener problemas”.

Definir la dirección del cambio, la visión, tiene mucho que ver con definir la estrategia del negocio. Es más, no parece posible que fuera de un proceso estratégico se defina una dirección de cambio. Por ello, implementar la estrategia debería ser el único enfoque aceptable y el único objetivo con mayúsculas que motivaría el abordar cualquier iniciativa de cambio.

lunes, 16 de noviembre de 2015

Pensamiento Sistémico y Gestión del Cambio Organizacional


El pensamiento sistémico, cuyo máximo exponente desde la perspectiva del management es Peter Senge, tiene un poderoso efecto en las organizaciones al entenderlas como un sistema de relaciones y elementos interdependientes, liberándose del clásico y disfuncional enfoque lineal o unidireccional que lleva a errores e inefectividad. Es así, como las organizaciones podrían entenderse como una oficina en la cual cada uno de sus elementos, sillas, escritorio, lámparas, computador, documentos, entre otros muchos, se encuentran amarrados unos con otros, por lo que si uno mueve la silla, también se mueve la lámpara, la que a su vez mueve el computador y así sigue la historia. Este podría ser un muy claro  ejemplo de un enfoque sistémico para entender las organizaciones y el efecto del cambio en un sistema organizacional. En este mismo sentido, la quinta disciplina aporta importantes perspectivas para gestionar el cambio en las organizaciones de una manera efectiva y orgánica. 

El concepto de “palanca” que nos plantea Senge es tremendamente potente. Entendiendo que si nos abocamos a solucionar los síntomas de los problemas sólo obtendremos efectos de corto plazo, mientas que si aplicamos el principio de palanca y nos concentramos en encontrar el punto clave donde las acciones de intervención pueden conducir a mejorar significativas, obtenemos soluciones y mejoras de largo plazo. En foco en las causas y no en lo sintomático.

De igual manera, destaco un concepto que, a mi juicio, es uno de los más importantes en las organizaciones y en el proceso del liderazgo, y me refiero a generar una Visión compartida.  Pienso que la capacidad de construir una visión y luego convertirla en una visión compartida, un destino, un lugar hacia el cual llegar, es un factor crítico para el éxito de cualquier organización y la gestión efectiva de los cambios organizacionales. Ello porque impregna de sentido nuestro hacer diario, generando sinergia, inspirando y motivando el accionar de las personas. Esta constituye una de las funciones principales de un líder, el generar una visión y desarrollar  la estrategia necesaria para alcanzarla. Este es uno de los atributos que distingue a los simples managers o gerentes de los verdaderos líderes que marcan la diferencia y mueven el corazón de las personas.

Finalmente, todo esto nos lleva a la necesidad imperiosa de las empresas por convertirse en organizaciones abiertas al aprendizaje, capaces de superar las dificultades, reconocer las amenazas y enfrentar nuevos desafíos, gestionando su capital intelectual de manera efectiva. En este sentido, es muy posible que la capacidad para aprender más rápido que la competencia se convierta en una de las principales ventajas competitivas de nuestros días.
 
“Las dificultades de aprendizaje son dolorosas en los niños, pero son fatales en las organizaciones. Por su causa, pocas empresas viven la mitad de lo que suele vivir una persona, la mayoría muere antes de llegar a los cuarenta años.” (Peter Senge)
 

 

miércoles, 30 de septiembre de 2015

La Gestión del Cambio Organizacional

El liderazgo, el trabajo en equipo y la cultura organizacional. Estos elementos son de vital importancia al momento de incorporar cambios en las organizaciones o equipos de trabajo. En este sentido, la cultura organizacional -los valores y las prácticas- es un factor crítico en la exitosa introyección de cambios en las dinámicas y en la manera de hacer las cosas de la organización. Si no se modifican aspectos culturales y sólo se cambian algunos procesos o sistemas específicos, existe una alta probabilidad de fracaso en esa intervención producto de las resistencias del grupo generadas por los valores y premisas compartidas en la cultura organizacional. En consecuencia, la gestión de la cultura corporativa es un claro facilitador en la incorporación de cambios organizacionales, así como un elemento crítico en la implementación de la estrategia de negocios.

Un ejemplo del fenómeno cultural es lo que ocurre cuando un miembro de un equipo, que denominaremos “X”, es sacado del grupo, capacitado e incorporado nuevamente a su equipo. Claramente las nuevas conductas aprendidas por este miembro del equipo y que, teóricamente serían más adaptativas y funcionales para su rol, son rechazadas y no encajan adecuadamente con la dinámica grupal. Se da un choque cultural, en que las nuevas conductas no son validadas ni operan dentro del sistema y se extinguen para continuar con el funcionamiento del grupo.

Este punto me hace reflexionar sobre una experiencia que tuve, hace ya varios años, en la Comunidad Tiempo Joven, una cárcel de menores ubicada en la comuna de San Bernardo. En dicha institución, un grupo de psicólogos realizamos un trabajo de intervención con los jóvenes reclusos, el cual se orientaba a incrementar su nivel de desarrollo moral. Se obtuvieron resultados muy interesantes y motivadores que nos hicieron sentir bastante satisfechos como equipo consultor. Sin embargo, muchos de estos jóvenes, al poco tiempo de salir en libertad, volvieron a reincidir en actos delictuales. Esta experiencia de intervención comunitaria es completamente homologable a lo que ocurre en el ejemplo de la capacitación aislada de este miembro del equipo X. Si bien generamos un cambio y un cierto grado de desarrollo moral en los jóvenes, respecto de introyección de normas y principalmente una mayor conciencia del otro, su entorno inmediato era exactamente el mismo de siempre, por lo que los avances alcanzados en la intervención, sucumbieron frente a la presión de un entorno social y cultural que no valoraba ni reforzaba estos nuevos comportamientos.

Es así, como en muchas organizaciones se implementan cambios estratégicos y no se considera el realizar un diagnóstico e intervenir a nivel cultural. Esto explica algunos de los grandes fracasos frente a la imposibilidad de implementar una nueva estrategia o nuevas prácticas organizativas en diversas empresas. La cultura es un facilitador y un apalancamiento para la implementación de la estrategia y, en alineación con esta, de cambios organizacionales sustanciales y profundos. Muchos no son capaces de ver esta interrelación, generándose un punto ciego muy peligroso para la efectividad organizacional.

Como consecuencia, existe la necesidad de generar conocimientos y competencias más allá de lo individual, desarrollando un aprendizaje a nivel de equipos, de tal manera de lograr modificar y mejorar la dinámica del equipo a través de un aprendizaje compartido. De esta manera, se incorporan a la cultura las nuevas prácticas, manejando de mejor manera las posibles resistencias, y obteniéndose un aprendizaje a nivel de sistema. En este sentido, es fundamental que los miembros del equipo entiendan el nivel de interrelación e interdependencia que existe entre cada uno de ellos, de tal manera de orientarse a mejorar su dinámica como equipo y que cada uno asuma su rol dentro del grupo de la manera más efectiva posible. Sin duda, el rol del líder, el que incorpore los puntos de vista y opiniones del equipo en las premisas de sus decisiones y el estilo de dirección que asuma de acuerdo a los distintos contextos, constituye un factor importante de éxito. Pero, siempre y cuando, se haya intervenido en la cultura del equipo a través de un aprendizaje y desarrollo colectivo que permita validar las nuevas prácticas incorporadas.






jueves, 18 de junio de 2015

Coaching para el Liderazgo

El coaching para el liderazgo se centra en el desarrollo de las denominadas “habilidades blandas” o soft skills, donde el rol del coach se relaciona con ayudar a aprender al coachee, en un proceso de aprendizaje uno a uno. Este enfoque se fundamenta en que el perfil del directivo actual, si bien denota un alto nivel de expertise técnica (conocimientos duros), presenta importantes falencias en el desarrollo de sus competencias interpersonales, mismas que son críticas para enfrentar de manera exitosa un entorno cada vez más competitivo y dinámico. En este escenario la capacidad para  generar una visión y un propósito compartido;   alinear, inspirar y motivar a las personas en torno a dicha visión; y gestionar el cambio, se vuelve fundamental. En este sentido, el principal objetivo del coaching para el liderazgo es desarrollar hábitos en el directivo, de manera que no sólo sea conciente del problema y desarrolle las habilidades (comportamientos) necesarias para resolverlo, sino que adquiera la voluntad de hacerlo a través del auto-razonamiento personal. 

 

“Los gerentes planifican, organizan y diseñan estructuras para enfrentar la complejidad. Los líderes establecen una visión de futuro y la estrategia para llegar a ella. Los líderes se ocupan del cambio”.                                                                                                                                                                                                                                                                               John P. Kotter.

 

Fases del Coaching para el Liderazgo:

 

1.     Fase de Contacto: en dicha fase se explicitan las razones y necesidades para la realización del proceso, dejando por escrito los objetivos, tiempos y metodología a utilizar. Es fundamental levantar el grado de compromiso y voluntad del directivo para emprender el proceso de cambio. En esta fase se lleva a cabo un diagnóstico inicial de competencias, generalmente a través de la metodología de evaluación en 360º.

 

2.     Fase de Concienciación: en esta fase se brinda una devolución de los resultados de la evaluación 360º al directivo, con objeto de determinar las áreas de mejora y los ámbitos a trabajar.

 

3.     Fase de Entrenamiento: aquí se inicia el proceso de intervención para el descubrimiento personal del propio potencial. Se trabaja sobre situaciones reales, y una vez adquiridos los conocimientos necesarios, se lleva a cabo un trabajo de simulación y role playing entre coach y directivo. Luego de ello, viene un acompañamiento por parte del coach al directivo en situaciones reales, observando su desenvolvimiento en el contexto laboral, para posteriormente brindarle una retroalimentación sobre su desempeño. Esta fase termina una vez que el directivo realiza los comportamientos de forma automática, vale decir, una vez que ha adquirido efectivamente el hábito.


 

jueves, 23 de abril de 2015

Liderazgo y Manejo de Talentos


Si existe un tema particularmente apasionante y de un alto impacto en las organizaciones de nuestros días, ese es el Liderazgo.
 
El liderazgo se ha convertido en un elemento altamente diferenciador y en un factor fundamental a la hora sustentar la efectividad organizacional.

Lo anterior se explica, dado que los directivos están enfrentando entornos cada vez más dinámicos y competitivos, donde las antiguas formas de hacer las cosas ya no son efectivas. Uno de los grandes autores y pensadores contemporáneos sobre el liderazgo, John Kotter, señala: “No se puede dirigir empresas del siglo XXI, con estructuras del siglo XX y directivos del siglo IXX”. Esta frase refleja la urgente necesidad de generar una transformación en el estilo de liderazgo de nuestros ejecutivos con objeto de incrementar su aporte de valor a la organización. 

En este contexto, las empresas necesitan más líderes que simplemente gerentes o managers. Las organizaciones requieren líderes que se orienten, no sólo a planificar; organizar y controlar, sino que, además, se ocupen de generar  una visión; de alinear a las personas; así como de motivar e inspirar.  

Además, las empresas son, en definitiva, las personas que en ella trabajan y, a su vez, las personas son el reflejo de lo que son sus líderes. Por lo tanto, las prácticas relacionadas con el  liderazgo cumplen un rol fundamental respecto de la identidad corporativa y la imagen de la empresa frente al mercado y a sus diversos stakeholders.

En consecuencia, para que la empresa sea capaz de sustentar su éxito en el largo plazo, no sólo debe preocuparse de generar los mejores productos y servicios, sino que también de desarrollar los mejores líderes. Ser una “fábrica de líderes”. 

¿Cómo transformamos una empresa en una fábrica de liderazgo? Lo primero es implementar un sistema de gestión del talento que sea funcional. Esto implica un sistema que sea riguroso, facilitando el tener a la persona adecuada, en el puesto adecuado, en el momento adecuado. En definitiva, que el sistema funcione de manera efectiva y eficiente.

Pero esto no es suficiente, pues carece de un elemento clave, la “vitalidad”, vale decir, que el sistema viva y esté arraigado en la cultura organizacional de la empresa. Esto se logra fomentando el compromiso de los empleados de alto potencial. No sólo desarrollarlos, sino que retenerlos a través del compromiso. De igual manera, contar con el compromiso y participación de la alta dirección es fundamental para el éxito del proceso. Y, finalmente, asegurar la responsabilidad del proceso, entendiendo que la gestión del talento no es una responsabilidad exclusiva de Recursos Humanos, sino que es un esfuerzo compartido entre la alta dirección, las jefaturas, los propios empleados y RRHH, cada uno con roles específicos.

En definitiva, de lo que estamos hablando es de generar una Cultura de Liderazgo Corporativo.

lunes, 22 de septiembre de 2014

Innovación, Centros de Expertise y Gestión de Personas


En primer lugar la gestión de personas la podemos entender como un proceso de dirección transversal en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano como principal fuente de ventaja competitiva y facilitador de la implementación exitosa de la estrategia de negocios.

Es la evolución desde una visión funcional de las actividades de recursos humanos hacia una perspectiva sistémica y estratégica de creación de valor a través de las personas.

Actualmente, con el nivel de competitividad que están exigiendo los mercados, como resultado de fenómenos como la globalización y el desarrollo tecnológico, se puede afirmar que la única ventaja realmente estable reside en las personas de una organización. Son las personas las que con su comportamiento, su desempeño, su manera de hacer, hacen realidad la estrategia en cada una de
sus acciones. Por ello, la efectiva gestión de los recursos humanos constituye en la actualidad uno de los elementos más críticos en la dirección estratégica de cualquier organización.
 
En este contexto, la capacidad de responder de manera rápida y efectiva los cambios del entorno demanda a las gerencias de recursos humanos el liderazgo necesario para innovar en sus prácticas de gestión de personas. Esto, dado que hoy las personas ya no son un recurso –nunca lo han sido, pero muchas veces se les ha considerado de esa manera – sino que constituyen la fuente principal de generación de conocimiento que es el principal activo de la organización. Un activo intangible de alto valor estratégico y que sustenta hoy la capacidad de diferenciarse y generar una ventaja competitiva sostenible.

Es así como organizaciones con gran desarrollo en sus prácticas de gestión de capital humano han implementado el concepto de “laboratorios de innovación”, que constituyen verdaderos centros de investigación y desarrollo para la gestión de los recursos humanos. Hoy, las áreas de recursos humanos y sus profesionales son – o debieran ser – además de expertos en su función, verdaderos consultores internos, facilitadores de procesos y coaches.  

La clave aquí es no diseñar modelos de innovación excesivamente complejos que generen resistencia en las personas, sino mantenerlo simple y efectivo. Además, la organización debe estar dispuesta a invertir recursos para el desarrollo de estos centros de expertise e innovación. Y con recursos no solo me refiero a los aspectos económicos que ello puede implicar, sino a uno de los recursos más escasos hoy, el tiempo. Dar el espacio necesario para la innovación es un cambio de estado mental desde una perspectiva cortoplacista hacia una visión estratégica de largo, entendiendo que la innovación en las prácticas de recursos humanos permite ir generando y reforzando las capacidades estratégicas de toda la organización.

Ahora bien, para lograr generar innovaciones en las prácticas de gestión de recursos humanos, los profesionales del área deben asumir ciertos desafíos claves para que sus propuestas aporten valor al negocio y se validen frente a la línea:

·            Trabajar de manera cercana a los gerentes de línea. Esto requiere que aquellos profesionales orientados a la innovación en recursos humanos se liberen de las actividades transaccionales de la función, siendo estas asumidas por los servicios compartidos de recursos humanos o externalizadas.

·             Aprender el negocio de la compañía. Antes de poder empezar a proponer ideas y nuevas prácticas, el profesional de recursos humanos debe “aprender” el negocio, con objeto de entender como aportar valor desde su rol.

·             Tomar la iniciativa. Desde la perspectiva de la innovación, Recursos Humanos debe asumir un rol que toma la iniciativa, en contraste con el rol reactivo de Recursos Humanos tradicional. El objetivo es ser un apoyo para el crecimiento del negocio, esto en oposición a simplemente responder a las necesidades o lidiar con los problemas.

·              Ver las cosas desde una perspectiva estratégica y sistémica. Significa entender la globalidad del negocio y percibir cómo y dónde Recursos Humanos apoya y transforma esa perspectiva estratégica en realidad, a través de intervenciones de Recursos Humanos.

En nuestra realidad local, este enfoque hacia los centros de expertise y los laboratorios de innovación en recursos humanos no es una tendencia generalizada, pues implican no sólo la inversión de recursos, sino que la actualización de la organización y estructura de la función de recursos humanos, pero principalmente un cambio de paradigma respecto de esta función y su rol. Lo mismo ocurre con otros modelos altamente innovadores en gestión de personas, como el de Business Partner, último presente en sólo en algunas empresas en Chile, como Derco, Komatsu y Lan, por mencionar algunas, y que comparten, en su mayoría una gestión estratégica global e internacional.

 

viernes, 20 de junio de 2014

Business Partner, una nueva perspectiva para la función de Recursos Humanos

El rol y la función de Recursos Humanos no ha dejado de evolucionar. Se ha ido desarrollando desde una función eminentemente administrativa y transaccional hacia una esperada posición de socio estratégico, con la expectativa de integrarse cada vez más con la estrategia de la empresa, apoyando a la organización en su ejecución, y aportar valor al negocio desde la perspectiva de la gestión de personas.

El cambio es lo único constante y los mercados no son la excepción. Este proceso ha hecho que las organizaciones deban complejizarse para responder a las demandas de un entorno cada vez más dinámico y competitivo. En este contexto, las áreas de Recursos Humanos y sus profesionales deben ser capaces de responder a los desafíos de esta nueva dinámica organizacional. Es aquí donde se han empezado a detectar, estos últimos años, ciertas disfuncionalidades para conseguir alinear las necesidades de los integrantes de la línea con los objetivos y prioridades de la función de Recursos Humanos. Con el objetivo de dar respuesta a estas nuevas demandas, numerosas empresas se han planteado iniciar una migración desde un área con un sistema de funcionamiento vertical hacia un modelo mucho más transversal y con mayor implicación en la gestión del negocio. Es decir, convertirse en socios estratégicos de las distintas unidades de negocio, denominándose este modelo como Human Resources Business Partner.

Lo anterior, que desde la perspectiva del sentido común parece muy lógico, encierra una serie de matices y consideraciones particulares importantes de conocer al momento de implementar este modelo de organización de la función Recursos Humanos.

Actualmente las compañías han tomado conciencia que las mejores ventajas provienen, no de recortar costos, sino del crecimiento, y se están focalizando intensamente en encontrar maneras de hacer crecer su negocio rápidamente. En este contexto, un número importante de compañías se están preocupando de mejorar su planificación estratégica a través de incorporar más expertos en la mesa estratégica donde se toman las decisiones. En particular, están inclinándose hacia los expertos financieros y de Recursos Humanos para obtener mejores ideas y reflexiones.

En este sentido, la necesidad de Business Partners (BP) de Recursos Humanos es bastante obvia. Al menos en las compañías globales y de mayor tamaño, las personas constituyen el elemento más importante y más costoso. Y quien mejor y más calificado para lidiar con el factor humano que los profesionales de Recursos Humanos. Pero el verdadero desafío para Recursos Humanos es que la línea reconozca y quiera incluir a Recursos Humanos como un asesor para el negocio.

Uno de los aspectos con los que prácticamente todos están de acuerdo es que el rol de BP de Recursos Humanos es crítico y alguien, eventualmente, debe asumirlo. De esta necesidad manifiesta surge la inquietud respecto de si el rol de BP debe ser asumido por un profesional de Recursos Humanos o por alguien proveniente de la línea. Si bien se podría considerar un error el seleccionar a un profesional sin la experiencia de Recursos Humanos para asumir este rol, no lo es para los CEO´s. El problema radica en la antigua percepción de Recursos Humanos como un área operativa de back office. Para los directivos y la línea es absolutamente crítico para el rol de BP el entender el negocio, incluso sobre el manejo y entendimiento de los Recursos Humanos. En consecuencia, a menos que los profesionales de Recursos Humanos entiendan con adecuado nivel de competencia el negocio de la compañía, encontrarán bloqueado el camino de convertirse en BP.

Por otra parte, es importante considerar que el modelo de Business Partner no es exclusivo de Recursos Humanos, todas las funciones de staff están intentando encontrar la manera de entregar más valor al negocio. Esto pues si no son capases de aportar valor de manera sostenible, se les dará el mandato de cambiar o enfrentar su eliminación o externalización.

La intención del modelo de Business Partner es ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a integrarse en los procesos de negocio y alinear su trabajo diario con los resultados del negocio. Esto significa el enfocarse más en sus entregables y en los resultados que en las actividades de Recursos Humanos.

El éxito empresarial hoy depende más que nunca de los aspectos soft de la organización, conocidos como activos intangibles. Tal es el caso del talento y las capacidades organizacionales.

En consecuencia, ser un Business Partner requiere profesionales de Recursos Humanos que posean nuevos conocimientos y habilidades que conecten su trabajo directamente con el negocio. Esto, considerando que tradicionalmente los profesionales de Recursos Humanos han estado enfocados en gestionar y negociar los términos y condiciones del trabajo, así como facilitar actividades administrativas y transaccionales.

Un nuevo desafío para la gestión de los recursos humanos.