La Gestión de Personas y el aporte de Valor al Negocio
El rol y la función de Recursos Humanos no ha dejado de evolucionar. Se ha ido desarrollando desde una función eminentemente administrativa y transaccional hacia una esperada posición de socio estratégico, con la expectativa de integrarse cada vez más con la estrategia de la empresa, apoyando a la organización en su ejecución, y aportar valor al negocio desde la perspectiva de la gestión de personas.
El cambio es lo único constante y los mercados no son la excepción. Este proceso ha hecho que las organizaciones deban complejizarse para responder a las demandas de un entorno cada vez más dinámico y competitivo. En este contexto, las áreas de Recursos Humanos y sus profesionales deben ser capaces de responder a los desafíos de esta nueva dinámica organizacional. Es aquí donde se han empezado a detectar, estos últimos años, ciertas disfuncionalidades para conseguir alinear las necesidades de los integrantes de la línea con los objetivos y prioridades de la función de Recursos Humanos. Con el objetivo de dar respuesta a estas nuevas demandas, numerosas empresas se han planteado iniciar una migración desde un área con un sistema de funcionamiento vertical hacia un modelo mucho más transversal y con mayor implicación en la gestión del negocio. Es decir, convertirse en socios estratégicos de las distintas unidades de negocio, denominándose este modelo como Human Resources Business Partner.
Lo anterior, que desde la perspectiva del sentido común parece muy lógico, encierra una serie de matices y consideraciones particulares importantes de conocer al momento de implementar este modelo de organización de la función Recursos Humanos.
Actualmente las compañías han tomado conciencia que las mejores ventajas provienen, no de recortar costos, sino del crecimiento, y se están focalizando intensamente en encontrar maneras de hacer crecer su negocio rápidamente. En este contexto, un número importante de compañías se están preocupando de mejorar su planificación estratégica a través de incorporar más expertos en la mesa estratégica donde se toman las decisiones. En particular, están inclinándose hacia los expertos financieros y de Recursos Humanos para obtener mejores ideas y reflexiones.
En este sentido, la necesidad de Business Partners (BP) de Recursos Humanos es bastante obvia. Al menos en las compañías globales y de mayor tamaño, las personas constituyen el elemento más importante y más costoso. Y quien mejor y más calificado para lidiar con el factor humano que los profesionales de Recursos Humanos. Pero el verdadero desafío para Recursos Humanos es que la línea reconozca y quiera incluir a Recursos Humanos como un asesor para el negocio.
Uno de los aspectos con los que prácticamente todos están de acuerdo es que el rol de BP de Recursos Humanos es crítico y alguien, eventualmente, debe asumirlo. De esta necesidad manifiesta surge la inquietud respecto de si el rol de BP debe ser asumido por un profesional de Recursos Humanos o por alguien proveniente de la línea. Si bien se podría considerar un error el seleccionar a un profesional sin la experiencia de Recursos Humanos para asumir este rol, no lo es para los CEO´s. El problema radica en la antigua percepción de Recursos Humanos como un área operativa de back office. Para los directivos y la línea es absolutamente crítico para el rol de BP el entender el negocio, incluso sobre el manejo y entendimiento de los Recursos Humanos. En consecuencia, a menos que los profesionales de Recursos Humanos entiendan con adecuado nivel de competencia el negocio de la compañía, encontrarán bloqueado el camino de convertirse en BP.
Por otra parte, es importante considerar que el modelo de Business Partner no es exclusivo de Recursos Humanos, todas las funciones de staff están intentando encontrar la manera de entregar más valor al negocio. Esto pues si no son capases de aportar valor de manera sostenible, se les dará el mandato de cambiar o enfrentar su eliminación o externalización.
La intención del modelo de Business Partner es ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a integrarse en los procesos de negocio y alinear su trabajo diario con los resultados del negocio. Esto significa el enfocarse más en sus entregables y en los resultados que en las actividades de Recursos Humanos.
El éxito empresarial hoy depende más que nunca de los aspectos soft de la organización, conocidos como activos intangibles. Tal es el caso del talento y las capacidades organizacionales.
En consecuencia, ser un Business Partner requiere profesionales de Recursos Humanos que posean nuevos conocimientos y habilidades que conecten su trabajo directamente con el negocio. Esto, considerando que tradicionalmente los profesionales de Recursos Humanos han estado enfocados en gestionar y negociar los términos y condiciones del trabajo, así como facilitar actividades administrativas y transaccionales.
Un constante desafío para la gestión de personas.
El cambio es lo único constante y los mercados no son la excepción. Este proceso ha hecho que las organizaciones deban complejizarse para responder a las demandas de un entorno cada vez más dinámico y competitivo. En este contexto, las áreas de Recursos Humanos y sus profesionales deben ser capaces de responder a los desafíos de esta nueva dinámica organizacional. Es aquí donde se han empezado a detectar, estos últimos años, ciertas disfuncionalidades para conseguir alinear las necesidades de los integrantes de la línea con los objetivos y prioridades de la función de Recursos Humanos. Con el objetivo de dar respuesta a estas nuevas demandas, numerosas empresas se han planteado iniciar una migración desde un área con un sistema de funcionamiento vertical hacia un modelo mucho más transversal y con mayor implicación en la gestión del negocio. Es decir, convertirse en socios estratégicos de las distintas unidades de negocio, denominándose este modelo como Human Resources Business Partner.
Lo anterior, que desde la perspectiva del sentido común parece muy lógico, encierra una serie de matices y consideraciones particulares importantes de conocer al momento de implementar este modelo de organización de la función Recursos Humanos.
Actualmente las compañías han tomado conciencia que las mejores ventajas provienen, no de recortar costos, sino del crecimiento, y se están focalizando intensamente en encontrar maneras de hacer crecer su negocio rápidamente. En este contexto, un número importante de compañías se están preocupando de mejorar su planificación estratégica a través de incorporar más expertos en la mesa estratégica donde se toman las decisiones. En particular, están inclinándose hacia los expertos financieros y de Recursos Humanos para obtener mejores ideas y reflexiones.
En este sentido, la necesidad de Business Partners (BP) de Recursos Humanos es bastante obvia. Al menos en las compañías globales y de mayor tamaño, las personas constituyen el elemento más importante y más costoso. Y quien mejor y más calificado para lidiar con el factor humano que los profesionales de Recursos Humanos. Pero el verdadero desafío para Recursos Humanos es que la línea reconozca y quiera incluir a Recursos Humanos como un asesor para el negocio.
Uno de los aspectos con los que prácticamente todos están de acuerdo es que el rol de BP de Recursos Humanos es crítico y alguien, eventualmente, debe asumirlo. De esta necesidad manifiesta surge la inquietud respecto de si el rol de BP debe ser asumido por un profesional de Recursos Humanos o por alguien proveniente de la línea. Si bien se podría considerar un error el seleccionar a un profesional sin la experiencia de Recursos Humanos para asumir este rol, no lo es para los CEO´s. El problema radica en la antigua percepción de Recursos Humanos como un área operativa de back office. Para los directivos y la línea es absolutamente crítico para el rol de BP el entender el negocio, incluso sobre el manejo y entendimiento de los Recursos Humanos. En consecuencia, a menos que los profesionales de Recursos Humanos entiendan con adecuado nivel de competencia el negocio de la compañía, encontrarán bloqueado el camino de convertirse en BP.
Por otra parte, es importante considerar que el modelo de Business Partner no es exclusivo de Recursos Humanos, todas las funciones de staff están intentando encontrar la manera de entregar más valor al negocio. Esto pues si no son capases de aportar valor de manera sostenible, se les dará el mandato de cambiar o enfrentar su eliminación o externalización.
La intención del modelo de Business Partner es ayudar a los profesionales de Recursos Humanos a integrarse en los procesos de negocio y alinear su trabajo diario con los resultados del negocio. Esto significa el enfocarse más en sus entregables y en los resultados que en las actividades de Recursos Humanos.
El éxito empresarial hoy depende más que nunca de los aspectos soft de la organización, conocidos como activos intangibles. Tal es el caso del talento y las capacidades organizacionales.
En consecuencia, ser un Business Partner requiere profesionales de Recursos Humanos que posean nuevos conocimientos y habilidades que conecten su trabajo directamente con el negocio. Esto, considerando que tradicionalmente los profesionales de Recursos Humanos han estado enfocados en gestionar y negociar los términos y condiciones del trabajo, así como facilitar actividades administrativas y transaccionales.
Un constante desafío para la gestión de personas.
